PRINCE2 Thema’s

De 7 thema’s zijn aspecten van projectmanagement waar de Projectmanager gedurende het project aandacht voor moet hebben en waar de PRINCE2 methodiek handvatten en instrumenten voor geeft om die Projectmanager hierin te ondersteunen.

De zeven PRINCE2 thema’s zijn:

Business Case

Een thema dat altijd al het hart van PRINCE2 projecten heeft gevormd. De doelstelling van de Business Case is het neerzetten van mechanismen om te beoordelen of het project wenselijk, uit te voeren en levensvatbaar genoeg is (en blijft) als ondersteuning voor de beslissing om al dan niet te blijven investeren.

gr000005-fig-4.2_large

Het thema Business Case gaat over het beantwoorden van de ‘waarom’ vraag. Waarom zou het project moeten worden gestart, waarom zou het uitgevoerd moeten worden, waarom zijn de producten die het project gaat opleveren nuttig voor de organisatie.

Het gaat om de afweging tussen de inspanningen (in tijd, geld, middelen etc.) die het project vergt en de baten die het gaat opleveren. Niet eenmalig, maar gedurende de gehele levensloop van het project. Elke keer als een fase (stage) van het project is afgelopen, wordt de Business Case bijgewerkt, en wordt beoordeeld of het nog zinvol is om het project door te zetten.

Organization

p2-1_large

Het figuur geeft de organisatiestructuur van een Project Management Team (PMT) conform PRINCE2 weer. Het kleinst mogelijke PMT bestaat uit twee personen: de Executive (opdrachtgever) en de Projectmanager. Om de stuurgroep te ontlasten kan Project Assurance als een soort interne waakhond worden toegevoegd. Project Support kan worden ingesteld om de Project Manager te ondersteunen. Het corporate management maakt géén deel uit van het PMT. Het is wél een essentieel onderdeel van de besluitvorming, omdat doelstellingen van het PMT ten opzichte van andere projecten/PMT’s en de strategie van het bedrijf moeten worden geoptimaliseerd.

Het vaststellen van de structuur van bevoegdheden en verantwoordelijkheden in het project is waar het binnen het thema organisatie over gaat. Gaat het in de Business Case over het ‘waarom’, hier draait het om de ‘wie’ vraag. Hoewel de projectstructuur centraal staat, moet ook de organisatie buiten het project in ogenschouw worden genomen en dan met name voor wat betreft de invloed daarvan op het project.

De Stuurgroep is overigens geen democratie: de Executive is de eindverantwoordelijke voor het project en neemt de uiteindelijke beslissingen.

De projectmanager maakt geen deel uit van de Stuurgroep. Het Project Management Team (PMT) neemt alle beslissingen in het project zolang het project binnen de door het hogere management gestelde limieten blijft.

Plans

Plannen en herplannen is een voortdurende bezigheid binnen projecten. In het thema Plans gaat het over het vastleggen van de manier waarop de producten worden opgeleverd (het ‘hoe’, ‘waar’, ‘wanneer’ en ‘door wie’). PRINCE2 kent verschillende niveaus van planningen (Plan). Voor het hele project is er het Project Plan, waarin beschreven staat in welke fasen het project is onderverdeeld, en welke producten elke fase moet opleveren. Elke fase of stage kent een Stage Plan, waarin de planning van die specifieke fase wordt beschreven.

Daarnaast kan er voor elk team waarvan de teamleider gebruik maakt van PRINCE2 ook een Team Plan zijn. Het Project Plan en ieder Stage Plan moet worden goedgekeurd door de stuurgroep voordat dit uitgevoerd mag worden.

Het maken van plannen binnen PRINCE2 is productgebaseerd, wat inhoudt dat allereerst de producten worden beschreven die moeten worden opgeleverd, met de bijbehorende kwaliteitscriteria. Daarna worden pas de activiteiten bepaald die nodig zijn om die producten op te leveren.

Progress

Het thema Progress (Voortgang) behelst de methoden om de voortgang van het project ten opzichte van de planning te monitoren en in het geval van afwijkingen tijdig te kunnen bijsturen. Door bijvoorbeeld toleranties af te spreken wordt het risico verminderd dat projecten de geraamde tijd en kosten overschrijden of niet de gewenste resultaten opleveren zonder tijdige waarschuwing en bijsturing.

Een belangrijk beheersingsmechanisme is ook het aanbrengen van stages, de beslissingsfases van het project. Een project wordt gesplitst in stages om kleine, beter beheersbare gedeelten te krijgen. Elke overgang naar een volgende stage is een beslismoment voor de Stuurgroep (Project Board). Daarnaast maakt deze fasering het onderscheid mogelijk tussen het globale projectplan en de gedetailleerde stage plans. De frequentie en wijze van rapportage aan de stuurgroep is ook een manier om het project beheersbaar te houden.

Risk

gr000018-fig-8.2_large

Een project brengt per definitie meer onzekerheid (= Risico) met zich mee dan de dagelijkse lijnactiviteiten. Risico’s kunnen zowel kansen als bedreigingen zijn. Binnen het project moet voortdurend oog zijn voor het beheersbaar houden van die risico’s. Risicomanagement heeft als doel het opsporen van risico’s die het project bedreigen en deze vervolgens te beheersen. Het is niet per sé nodig het elimineren van een risico (of alle risico’s) na te streven, dat zal waarschijnlijk onevenredig veel inspanning kosten.

Enkele veel voorkomende projectrisico’s zijn:

  • geen duidelijke opdrachtgever
  • een onduidelijk doel
  • geen goed projectplan

Quality

Het thema Kwaliteitsmanagement heeft als doel om de middelen te definiëren en te implementeren hoe het project de te leveren producten gaat creëren en controleren.

Deze component draagt ertoe bij dat de door de klant geformuleerde kwaliteitsverwachtingen en acceptatiecriteria worden bereikt. Zo moeten producten voldoen aan kwaliteitseisen die zijn gespecificeerd in de product descriptions. Een product is pas af als het voldoet aan de gestelde eisen.

Change (incl. configuration management, change control en change control technique)

Issuemanagement- en wijzigingsbeheer om alle potentiële en goedgekeurde veranderingen of wijzigingen te identificeren, beoordelen en controleren.Change Control wordt uitgevoerd door de Change Authority, een instituut dat budget ter beschikking kan stellen voor kleine wijzigingen in scope en/of functionaliteit.

Dit betekent dat bij een dergelijke wijziging de projectleider geen Exception Report hoeft op te stellen, maar een Change Request doet bij de Change Authority. Indien deze besluit de wijziging goed te keuren, wordt extra budget ter beschikking gesteld, zodat de marges van de oplevering van de fase zodanig veranderd worden dat de geplande opleverdatum en de geplande uitgaven weer binnen deze nieuwe marges vallen.

Alle producten, dus ook projectdocumentatie, moeten worden beheerd om efficiënt te kunnen werken. Onder configuratiemanagement valt het identificeren, registreren, volgen en zeker stellen van de producten tijdens het project. Deze activiteiten voorkomen verlies van producten, onvolledige distributie van gewijzigde producten en verschillende versies van kopieën van een product.